В прошлой публикации мы ответили на серьезный вопрос — каковы границы фондов оплаты труда нашего персонала. Отметили планку, ниже которой не следует опускаться, так как персонал будет недостаточно простимулирован, и верхнюю, «перепрыгивать» через которую не стоит, если мы желаем своему бизнесу процветания и благополучия в долгосрочной перспективе. Сегодня продолжим разговор о зарплате и обсудим, как распределить общий фонд оплаты между всеми участниками «процесса по созданию ценности».
Оклад, НДФЛ, взносы в ПФР и ФСС
Понятно, что в общей заработной плате, которую работник получает «на руки», есть какая-то базисная основа, назовем ее окладом, необходимая человеку для того, чтобы он был в состоянии удовлетворять свои первичные потребности. Существует даже такой термин — минимальный прожиточный минимум. Соответствующие органы его ежеквартально пересчитывают и публикуют. В Томской области, например, он составляет в III квартале 2014 года 8 815 рублей. Одновременно этот показатель служит как бы сигнальным маяком для предпринимателей в определении минимального размера оплаты труда.
Мы же в своих сегодняшних расчетах за минимальный размер труда примем 10 000 рублей и разберемся с тем, сколько в этом случае получит «на руки» работник, сколько областной бюджет и различные фонды, и вообще — сколько в итоге один работник «стоит» для бизнеса. Для начала твердо уясним, что 10 000 рублей — это так называемая начисленная заработная плата, которая делится на две части. 13% от нее работодатель обязан перечислить в региональный бюджет, как налог на доходы физических лиц (НДФЛ). Оставшиеся 87% — это реальный доход работника «на руки».
Далее работодатель обязан перечислить социальные взносы в различные фонды (пенсионный фонд, региональный и федеральный фонды социального страхования) в общем размере от 26% до 34% от суммы начисленной заработной платы. То есть в нашем примере — от 2 600 рублей до 3 400 рублей. Размер взносов зависит от вида деятельности. Причем есть и курьезы.
Например, если вы обучаете кого-то работе на компьютере, то вы «попадаете» под 26%, а если вы будете делать то же самое, но по договору консультирования, то уже заплатите 34%. В итоге мы получаем следующее: чтобы выплатить одному работнику 8 700 рублей, мы должны понести расходы в размере от 12 600 до 13 400 рублей. Причем одну треть этих расходов (31-35%) мы отдаем в виде налогов и взносов. Величина приличная, и не мудрено, что часть предпринимателей не желает показывать государству реальные выплаты работникам, ограничиваясь «минималкой». Напомню, что несколько лет назад (до 2011 года) суммарный размер взносов в фонды для большинства категорий малого бизнеса составлял не более 15%.
Мотивация и стимулирование
Понятно, что на одной окладной части работник долго «не протянет». Необходимо заинтересовать его еще какой-то частью, причем желательно, чтобы эта часть зависела от результатов его труда. Это может быть и премия, и проценты от продаж, и сдельная оплата труда, и прочие меры, стимулирующие работника к увеличению производительности и качества труда. Вообще и в литературе, и в интернете описаны различные взгляды на то, что такое мотивация и стимулирование и чем они отличаются друг от друга. Для «Правила пяти кошельков» важно следующее:
- мотив — нематериальное побуждение (стремление) работника удовлетворить свои потребности, то, зачем он это делает;
- стимул — четко выраженный в деньгах материальный показатель, то, за что он это делает.
Система стимулирования, таким образом, включает в себя все виды материального вознаграждения (оклад + проценты + премии + компенсации + путевки в санаторий + прочие виды, требующие финансовых расходов). То есть все то, из чего состоят «зарплатные» кошельки бизнеса. Система мотивации к труду, соответственно, состоит из нематериальных побудителей — карьерный рост, грамоты, авторитет и уважение. Безусловно, все это необходимо, но это не экономическая задача, поэтому оставим данную систему на совести «персональщиков», а сами будем оперировать только материальными расходами.
Итак, сделаем важный для предпринимателя вывод: «зарплатный» кошелек — это не только заработная плата, это суммарные расходы «содержания» и стимулирования наших работников. Причем, как показывает практика, стимулирующая часть заработной платы работника становится эффективной и на самом деле стимулирующей, если она как минимум равна окладной (постоянной) части или вообще превышает ее. То есть, если возможности бизнеса (создаваемой стоимости) позволяют нести расходы на какого-нибудь работника в 50 000 рублей, то:
1. Отнимем взносы в фонды (26%) — 10 318 рублей.
2. Отнимем НДФЛ (13%) — 5 159 рублей.
3. Оставшиеся 34 523 рубля разделим на три.
Получится, что 11 507 рублей мы можем смело обещать работнику как базовую, постоянную часть зарплаты, столько же — как стимулирующую, при условии эффективного и качественного выполнения работником своих задач или обязанностей. А остаток — это, во-первых, «подушка безопасности» (вдруг бизнес заработает меньше ожидаемого), во-вторых — еще одна стимулирующая часть в виде премии за достижение общих результатов (выполнения бизнесом запланированного). Закономерный вопрос: а как узнать, что на конкретного работника мы можем позволить себе запланировать определенную сумму?
Словарик
АУП — административно-управленческий персонал
Разделение общего фонда оплаты труда
Разберем этот вопрос на примере старой доброй разрядной системы. Для удобства опять же возьмем цифру 10, то есть в нашем абстрактном примере будет 10 разрядов сотрудников. Конечно, в жизни вы можете оперировать и другим количеством, но 10 — это наиболее удобно, так как:
а) оставляет для «нижних» разрядов приличную мотивационную карьерную лестницу;
б) разрыв зарплаты «нижнего» и «верхнего» звена не превышает десятикратный, что настоятельно рекомендуется многими авторитетными исследователями вопросов управления организацией и персоналом.
Понятно, что в разных организациях могут быть разные названия должностей и профессий, но примерная структура состава работников может быть такой:
Согласен, что порой сложно понять, а какой категории (какому разряду) соответствует тот или иной работник, поэтому давайте для нашего абстрактного примера позаимствуем армейские звания (кстати, в дореволюционной России все штатские чины — действительные статские и тайные советники — приравнивались к определенному воинскому званию). Итак, штатное расписание в нашей абстрактной организации следующее:
Генерал..........................10
Полковник.......................9
Майор...............................8
Капитан............................7
Старший лейтенант.......6
Лейтенант........................5
Младший лейтенант......4
Сержант............................3
Ефрейтор..........................2
Рядовой............................1
Вы занимаете верхнюю строчку в этом табеле о рангах, являясь генеральным директором (генералом). У вас есть заместитель по экономике, он же — ваш компаньон, которому соответствует чин полковника. Кроме вас, есть наемный персонал: опытный специалист и руководитель персонала (майор), один специалист с высшим образованием и опытом работы более пяти лет (капитан), второй — с высшим образованием и опытом до трех лет (старший лейтенант), два выпускника ВУЗа без опыта (лейтенанты), технический специалист со средним профессиональным образованием (сержант), один разнорабочий (ефрейтор) и стажер (рядовой).
Сложим все разряды нашего персонала: 10 + 9 + 8 + 7 + 6 + (5 х 2) + 3 + 2 + 1 = 56. Предположим, что ваш бизнес создает в среднем по 1 200 000 рублей и 1/6 от этого общего вы направляете на оплату труда АУП, т.е. 200 000 рублей. Таким образом, каждому будет из этой суммы причитаться доля в соответствии с его разрядом:
Расходы на лейтенантов при этом составляют 35 714 «на двоих», т.е. по 17 857 рублей на одного. Спланировав такое штатное расписание, вы с партнером понимаете, что не удовлетворены своей заработной платой (треть нужно еще отдать государству и фондам), и принимаете решение, что обязанности майора распределите между капитаном и старшим лейтенантом, а одного из лейтенантов и стажера пока брать рановато. В этом случае штатное расписание примет следующий вид (сумма всех разрядов составит 42):
Какие установить работникам оклады, как простимулировать эффективность и качество труда и создать «подушку безопасности», мы уже разобрали выше. Так как окладная часть зарплаты некоторых работников получается ниже «минималки», то принять их на работу официально мы можем только на какую-то часть ставки (0,5 или 0,25). Или опять же взять выполнение их функций на себя как создателя бизнеса, применяя правило «Потного капитала».