В предыдущих статьях мы разобрались, что в управлении вашего бизнеса можно (и нужно!) использовать простые экономические правила и закономерности, которые мы объединили под одним общим названием «правило пяти кошельков». Закончили мы на формировании аналитической структуры расходов, рассмотрев два варианта — «На старте» и «Желаемое». Сегодня попробуем разобраться, какую пользу дают нам наши новые знания и как их применять на практике.
Структурно-аналитический метод управления (продолжение)
Итак, мы с вами говорили, что на старте бизнеса, пока доходная часть еще не слишком большая, текущие расходы как правило превышают 20% и могут достигать 1/3. Но ни в коем случае не больше! Затем по мере возрастания доходной части доля текущих расходов снижается и в некоторых случаях может составлять 10%, что я в своей практике встречал, но крайне редко. Чаще всего у стабильного бизнеса структурная величина текущих расходов составляет 12,5-15%. И мы остановились на том, что при таком раскладе на развитие остается крайне мало, при желаемой доле? данного кошелька в 20% мы можем позволить себе всего лишь около 7% или 1/15 от созданной ценности.
Этого, конечно, недостаточно. С таким размером кошелька мы будем возвращать наши инвестиции 10-15 лет. А это прерогатива крупного бизнеса и больших инвестиционных проектов. В малом же бизнесе вложенные средства обязаны окупаться не более, чем за три года. Иначе проект следует признать неэффективным и отказаться от него. Очень много предпринимательских начинаний развалилось именно из-за пренебрежения данным требованием (сроком окупаемости). Что же все-таки делать, чтобы проект окупился за короткий срок, если в кошельке развития средств недостаточно?
Правильно, нужно занять из какого-нибудь другого кошелька. В жизни так и происходит. Умные и дальновидные предприниматели занимают из своего собственного кошелька, добровольно отказываясь таким образом от своего дохода (прибыли). Затем, окупив инвестиции или вернув все кредиты, предприниматель возвращает себе накопленный его же бизнесом долг (иногда он «прощает» этот долг, но это уж его право). Хуже (а так в жизни бывает чаще всего), когда предприниматель начинает «кроить» другие кошельки, ужимая выплату заработной платы наемным работникам, играя с налогами и экономя на текущих, но необходимых расходах.
Структурно-аналитический метод управления и «Правило пяти кошельков» еще на старте помогают нам предусмотреть (рассчитать) возможные сценарии развития и, выбрав наиболее эффективный и устраивающий нас, запустить процесс создания бизнеса или отказаться от проекта. Как это делать? Давайте разбираться на реальных примерах — благо, что в моей практике их великое множество. А первый проект, который мы с вами сегодня рассмотрим и рассчитаем, – куриная ферма.
Замечу сразу, что любой бизнес-план, любые расчеты — это очень недолго живущие документы, требующие постоянного пересмотра и пересчета. Все в нашей жизни меняется каждый день, и это также нужно помнить при планировании бизнеса. Но наше правило позволяет нам не бояться этих изменений, а напротив — умело ими пользоваться.
Итак, проанализировав текущую макроситуацию (санкции, поддержка отечественного сельхозпроизводителя и проч.) и промониторив местный рынок, мы обнаружили следующее: часть потребителей не удовлетворена качеством куриных яиц, производимых на больших промышленных фабриках, и готова покупать яйца вдвое дороже, чем в магазинах, но при условии, что это будет действительно качественный продукт. Изучив, что называется «тему», мы решили создать небольшую ферму по производству куриных яиц. Известные нам стартовые цифры:
- минимальная розничная цена данного товара — 100 руб. за десяток;
- оптовая цена, по которой у нас готовы закупать продукцию специализированные магазины, — 70 руб. за десяток;
- ежедневная потребность магазинов — несколько тысяч яиц, но они готовы сотрудничать с нами и при поставке 800 шт. в день;
- для производства 800 шт. яиц необходима 1000 несушек;
- для организации фермы такого объема нужны инвестиции в размере 1 млн руб.;
- для функционирования данной фермы достаточно двух работников с заработной платой по 20 000 руб. в месяц.
Начинаем считать. Первое, что нам нужно определить для себя, — это необходимый (устраивающий нас) размер «Кошелька развития», из которого мы будем возвращать вложенные средства. Говорим себе, что «входим» в проект, если минимальная ежегодная величина «возврата» будет не менее 400 000 руб. Второе — нам известен предполагаемый доход: 1000 кур-несушек при стандартной яйценоскости в 80% дают нам 80 десятков яиц в день, т. е. 80 десятков х 70 руб. х 365 дней = 2 044 тыс. руб. в год. (170 000 руб. в месяц).
Теперь необходимо определить, есть ли в нашем проекте намостоимость (ценность, произведенная не нами). Да, в нашем проекте есть то, что мы будем покупать постоянно и в больших объемах, — это корма. На одну несушку в день необходимо 100-120 граммов кормосмеси по цене 8 руб. за килограмм. То есть всего в месяц нам нужно 3-3,6 тонны кормосмеси. Применяя правило максимума, рассчитываем потребность в расходах на корма: 4 тонны по 10 руб. за килограмм обойдутся в 40 тыс. руб., что составляет больше 20% от валовой выручки (намостоимость!).
В итоге созданная нами ценность равна 130 тыс. руб. в месяц (1 560 тыс. руб. в год). Смотрим наполняемость кошельков. На зарплату мы можем направить не более половины — 65 тыс. руб., а минимальная потребность для двух наших работников вместе с начислениями в 26% составляет 50,4 тыс. руб. Около 15 тыс. остается на оплату административно-управленческой, то есть нашей работы. По зарплатным кошелькам «вмещаемся».
Наши текущие расходы (максимальные) на газ, свет и логистику составят 15-20 тыс. руб. в зависимости от сезона. Возможность же данного кошелька, если взять 20%, составляет 26 тыс. руб. в месяц. Тоже «вмещаемся». Внесем теперь наши предварительные расчеты в таблицу:
Мы видим, что суммарно «Кошелек развития» и «Кошелек собственника» дают нам 540 тыс. руб. в год, то есть позволяют нам окупить наши инвестиции за два года. Конечно, при условии, что мы частично откажемся от своего дохода на этот период. Основное условие, поставленное нами, выполняется. Также нас устраивает размер «Кошелька текущих расходов». Но в то же время мы видим перекос в структуре зарплатных кошельков: «перебор» в зарплате основного персонала и «недобор» в зарплате АУП. Стартовать нельзя! Нужен какой-то другой сценарий развития, так как при всей кажущейся привлекательности расчетов «Правило пяти кошельков» предупреждает нас — у вас будут проблемы, структура не сбалансирована! Что делать?
Пока подумайте сами, а в следующем номере я выскажу свою точку зрения на решение этой задачи.