«Я проснулась и поняла — пора закрываться»

Рубрика: Бизнес и финансы
Октябрь 5, 2020 Просмотрено: 778 Юлия Семёнова
«Я проснулась и поняла — пора закрываться» Кафе «Разговоры» появилось в Томске во второй половине 2019-го и сразу привлекло к себе массу внимания. Концепция была необычной, нацеленной на минимизацию социальной дистанции: почти домашняя атмосфера, мягкие кресла вместо стульев, танцпол прямо между столиков, понятная и простая кухня. Целевая аудитория — молодые люди до 35-40 — быстро облюбовала заведение. Дела шли в гору, пока в России не началась пандемия коронавируса. Несмотря на все трудности, «Разговоры» выстояли долгие месяцы «закрытого режима», но закрылись сразу после снятия всех ограничений. Почему? Этот вопрос мы задали основательнице заведения Маргарите Горезиной.



Горезина.jpgДосье


Маргарита Горезина, 29 лет, предприниматель. Окончила ТУСУР, начинала с продажи чизкейков, которые пекла на собственной кухне. В 2014 году запустила проект «Хорошая кухня» (кулинарные мастер-классы, кейтеринг, пространство для событий), который успешно работал вплоть до пандемии. Во второй половине 2019-го открыла кафе «Разговоры».




— Маргарита, почему пришлось закрыть «Разговоры» после столь трудной борьбы за выживание в период пандемии?

— Ответ на этот вопрос нужно начать с пояснений по поводу самого формата «Разговоров». Открывала я его, чувствуя собственную потребность в подобном заведении. Мне и моим знакомым, друзьям в Томске очень не хватало уютного кафе, где каждый независимо от возраста, статуса и положения чувствовал бы себя в своей тарелке, мог сесть как ему хочется, есть руками, громко смеяться и быть собой, не ловя косых взглядов, танцевать под классную музыку прямо между столами. Все блюда и подача тоже были рассчитаны на то, чтобы человеку было комфортно их кушать. Чтобы он мог взять в руки тарелку с фрикадельками и, развалившись в кресле, ужинать в свое удовольствие. Все было завязано на минимизации социальной дистанции.

Пройдя через первую волную эпидемии, мы видим, как сильно изменилось потребительское поведение: далеко не каждый сейчас готов к близкому общению, многие опасаются людных мест и сокращения расстояний между людьми. Все это противоречит концепции нашего кафе. В этом и есть главная причина закрытия. Формат нашего заведения и реальность просто не смогут ужиться вместе. К осознанию этого я шла довольно долго и болезненно.

— Расскажи об этом пути. Как вы жили последние полгода?

— Мы не закрывались ни на день. Когда только ввели ограничения, вопрос о закрытии не стоял. Я не могла позволить себе бросить команду, хотя понимала, что ничем хорошим дело, скорее всего, не кончится. Это была первая причина. Вторая — все время была надежда, что вот-вот мы вернемся к обычной жизни. Все рестораторы жили от обращения властей до обращения, ожидая, что со дня на день что-то изменится. В этом ожидании мы провели почти пять месяцев, а это огромный срок для заведения общепита. Ведь все это время нам нужно было сохранять своих клиентов — угадывать их желания, чем-то удивлять. И все это при постоянной нехватке рук и оборотных средств из-за общего снижения спроса на рынке.

— За счет чего вам удалось продержаться так долго?

— Назову три фактора. Первый — коллектив. Мы не снижали зарплату и не сокращали искусственно штат. Единственное, что изменилось, — набор функций, которые выполняли сотрудники. С первого дня мы договорились, что пока мы закрыты для гостей, все делают всё. Если надо ехать на закуп — едем, нужно доставить заказ — доставляем, надо сесть на телефон — садимся.

К такому были готовы не все. Тогда коллектив раскололся на две части. Одна — костяк — безоговорочно поддержала нас во всем, вторая, пойдя на поводу у эмоций, не приняла новых правил. Часть коллектива отсеялась естественным образом, но зато с нами остались лучшие из лучших. Сейчас, после закрытия, мы все на связи. Кто-то нашел работу у конкурентов, кто-то ушел в другие сферы. Главное — всё у всех хорошо.

разговоры-3.jpgВторой фактор — гибкость. За все время мы несколько раз обновляли меню, подстраиваясь под желания потребителей. В самый пик режима самоизоляции было понятно, что сейчас не до изысков: всем нужна была домашняя вкусная еда по очень адекватной цене — завтраки, обеды, ужины. Нам пришлось по максимуму сокращать себестоимость многих позиций, заменять, придумывать что-то новое.

Когда режим начали ослаблять, все немого пришли в себя, потребителю захотелось чего-то вкусного и необычного. От еды хотелось получать кайф, как раньше. И мы были готовы это предложить. С приходом тепла возрос запрос на стритфуд. И тут выстрелило наше предложение с сочными питами. Таким образом, благодаря постоянной подстройке под клиента нам удалось удержать большинство и даже привлечь новых клиентов.

Третий фактор — клиенты. У нас за время пандемии сложился целый пул постоянных клиентов, которые заказывали почти ежедневно. Многих мы уже знали лично, понимали, чем их порадовать, угощали плюшками и делали бонусы. Взамен они от души пиарили нас в инстаграме, выкладывая сочные фотографии в сторис, напоминали о нас друзьям. Это было лучшей поддержкой, ради этого хотелось стараться и идти дальше.

— Насколько сложно было в той ситуации понять, куда двигаться и чего в данный момент хочет потребитель?

— На самом деле, очень легко. Нужно было просто зайти в инстаграм, посмотреть сторис своего круга общения, их друзей, увидеть, что и где они кушают, что готовят дома, чему радуются, а чему нет. Мне еще очень помогало общение с другими рестораторами. В период пандемии мы очень сплотились. Был создан чат, где мы иногда обсуждали насущные проблемы: от того, где достать санитайзеры и перчатки в период дефицита, до разговоров о том, где, например, взять новых сотрудников — после пандемии на рынке наблюдается очень сильный кадровый голод. Сейчас, конечно, чаты немного сдулись, у всех началась активная операционка, все заново учатся работать с гостем, с сотрудниками, с меню. Всем некогда.

— Ты анализировала свои управленческие действия в период пандемии на предмет ошибок? Что ты сделала бы иначе?

— Если откинуть эмоции и просто начать считать деньги, выходит, что главной моей ошибкой было то, что я не закрыла «Разговоры» сразу, как началась пандемия. Ресторан, работая только на доставку, все время требовал дополнительных инвестиций, которые мы активно делали.

Около 15 миллионов рублей Маргарита вложила в оба проекта. Убыток посчитать пока сложно, так как операционная деятельность еще в процессе завершения. 


— Помнишь момент, когда ты приняла решение закрыться? Как это произошло?

— Сначала пришло внутреннее ощущение, что пора что-то менять. Очень долго я пыталась понять его, разгадать. В какое-то утро я проснулась, и ответ пришел сам собой — пора закрываться. На самом деле мои внутренние переживания просто подтолкнули меня посмотреть на собственный бизнес с другой стороны. Сейчас у каждого из нас появился опыт проживания пандемии, на основе которого мы можем строить какие-то прогнозы и продумывать возможный план действий.

У всех нас есть понимание того, что будет дальше, пусть оно и довольно призрачное, но все же. Вторая волна возможна. И от этого никуда не уйдешь. Чтобы встроить мой бизнес в новую реальность, пришлось бы его очень сильно трансформировать, делать совсем другим. А заниматься «другим» бизнесом я не хочу. Когда я это поняла, все остальное стало легко.

разговоры-2.jpg— Потеряв из-за пандемии и ограничительных мер бизнес, как ты оцениваешь действия властей, решения, принятые ими? Насколько они были своевременны и оправданы?

— Непонятно, что было бы, если бы принимались другие меры. Я не знаю, как бы поступила, оказавшись на месте людей из администрации в тот момент. Они, как и весь мир, столкнулись с такой ситуацией впервые. В начале эпидемии никто не понимал, чем дело кончится и как правильно поступать. Мы понимаем, что закрыть нас можно было более планомерно и спокойно, чтобы мы успели подготовиться. А открыть, вероятно, могли бы раньше, с меньшими последствиями для нас. Но сейчас уже ничего не сделать. Наверное, все было так, как должно было быть. Да и неизвестно, какое количество заражений мы получили бы без принятых мер. Эффект бабочки, помните?

— Что сейчас будет с другим твоим проектом — «Хорошей кухней»?

— А вот тут самое интересное. Получается так, что пандемия «съела» «Хорошую кухню» даже раньше, чем «Разговоры». Поясню. По классификации ОКВЭД она относится к организации зрелищных мероприятий. Если «Разговоры» хоть немного работали во время пандемии, то «Хорошая кухня» совсем замерла еще в начале 2020-го и остается в этом состоянии до сих пор.

В связи с тем, что территориально она находилась на одной площади с кафе, нам пришлось полностью перевезти весь инвентарь «Кухни» в гараж, чтобы освободить помещение после закрытия. Что будет с ней дальше, я не знаю. Люди пишут, задают вопросы, а я не знаю, что отвечать. Многие из тех, кто покупал или получал в подарок сертификат на мастер-класс несколько лет назад, сегодня требуют вернуть за него деньги. А деньги сейчас не генерируются, выручки нет. И понимания, что делать дальше, тоже.

— Что будет дальше?

— Я никому не отвечаю на этот вопрос. Потому что не знаю. И это незнание прекрасно. Я чувствую себя свободной. Вернусь ли я в бизнес, не знаю. Пока много занимаюсь общественной деятельностью: пытаемся начать работать с властью над тем, чтобы наладить прочный диалог между представителями сферы гостеприимства и администрацией города и региона. Пока это все.

— В нынешних условиях ты бы рискнула открыть какое-то новое заведение?

— Если бы были силы и деньги, вполне. Нужно просто посмотреть, что необходимо людям сегодня. Пандемия очень хорошо показала, на что можно и нужно делать ставку. Потребности вне времени: хлеб, сладкое, алкоголь и продукты питания. Можно составить на этом крутую концепцию. И главное — не арендовать больших площадей, лучше иметь огромную кухню, но маленький зал, это позволит выжить при любом объеме заказов. И помните: если у вас хороший продукт стабильного качества, попавший в точку концепцией, все получится во все времена.


Фото: Никита Соломанидин





Оставить комментарий: