Пять кошельков. Часть 8

Рубрика: Бизнес и финансы
Апрель 25, 2015 Просмотрено: 1650 Евгений ДЯДИЧКО Руководитель Лаборатории стратегического планирования «ИнтеллФинанс», специально для портала "Ваши личные финансы"
Пять кошельков. Часть 8 В предыдущих выпусках мы разобрались, что в управлении (т.е. в планировании, анализе и контроле) экономикой вашего бизнеса можно (и нужно!) использовать простые экономические правила и закономерности, которые мы объединили под одним общим названием — «Правило пяти кошельков». Закончили мы наши беседы на формировании аналитической структуры расходов, рассмотрев два варианта: «На старте» и «Желаемое», а также рассмотрели вариант расчета старта бизнеса. Сегодня продолжим разбираться, какую пользу дают нам наши новые знания и как их применять на практике в уже действующей организации.

Структурно-аналитический метод управления (продолжение)

Как показала практика, значительная часть предпринимателей, побывавших на моих регулярных семинарах «Управленческий учет и бюджетирование. Новый взгляд на управление экономикой бизнеса», встречаясь со мной, говорят примерно следующее: «Все понятно, все просто, но самим организовать учет и планирование в своей организации почему-то не получается». Не получается по различным причинам: кто-то не может отделить намостоимость от текущих расходов, кто-то путает основной персонал с административным, а кто-то до сих пор не «дружит» с очень удобной программой Excel. Сегодняшняя беседа как раз для тех, кто хотел бы самостоятельно «поставить» на своем предприятии системы управленческого учета, бюджетирования и планирования в электронных таблицах. Напомним, что «Правило пяти кошельков» рекомендуют нам нести расходы на привлекаемые нами ресурсы в следующих «вилках»:

1.jpg


Итак, открываем, чистый лист Excel и начинаем работать. Я рекомендую это делать следующим образом. По столбцам у нас «идут»:

a) наименования наших продуктов/услуг и различных доходов и расходов по этим продуктам/услугам;

b) этот столбец нам необходим для расчета различных коэффициентов;

c) столбец, суммирующий все месячные показатели;

d-o) фактические (или плановые) данные по месяцам.

То есть примерно следующим образом:

2.jpg


Получается, что таблицы «Объем реализации», «Цена», «Выручка» и т. д. формируются друг за другом по мере необходимых расчетов. Указанные мной названия таблиц не всегда (не в каждом бизнесе) будут соответствовать приводимому примеру. Я говорил ранее и напомню еще: каждый бизнес, каждая организация уникальны, а построение всех экономических систем индивидуально. Это зависит от многих факторов:
целей и задач бизнеса;
целей и задач собственников бизнеса (Да! Это могут быть разные цели и задачи!);
возраста организации и т. д.

В приведенном примере в первую таблицу занесены данные количественной реализации нашей продукции, затем — цены на эту продукцию, а в третьей таблице рассчитана валовая выручка от реализации (количество, умноженное на цену). По «Правилу пяти кошельков» нам необходимо выделить то, что мы произвели не сами, — чужую ценность или, как я ее называю, намостоимость. Это может быть и одна таблица, как в нашем примере, а может быть и больше, если намостоимость складывается из нескольких составляющих, например, сырья и «звездного» труда. В любом случае наша задача — сформировать в итоге созданную нашим бизнесом ценность (в таблице — валовый доход). Уже на этом этапе можно использовать второй столбец для расчета некоторых коэффициентов, в частности — маржинальности продуктов и рентабельности продаж. После того, как мы сформировали валовый доход, необходимо рассчитать расходы наших кошельков. В первую очередь — кошелька текущих расходов и кошелька расходов на заработную плату.

3.jpg

В нашем условном примере мы увидели, что после всех произведенных расходов на развитие и на доход собственника (БР + БС) осталось 23%, вместо минимальных 30%. Это произошло в первую очередь за счет перерасхода на заработную плату АУП (как минимум на 7%, максимум кошелька АУП — 17%). А если вспомнить, что общие расходы на управленцев рекомендуется «удерживать» на уровне 50% от расходов на основной персонал, то перерасход составляет больше 10%. Кроме этого, бюджет текущих расходов в 26% также «оставляет простор» для оптимизации. Понятно, что этот пример условный, цифры выдуманные, но вы можете по такому же алгоритму выстроить свою экономическую модель и рассчитать свои коэффициенты. Если все же в процессе работы над моделью появятся вопросы, можно задать их лично мне по адресу ifin@ifin.pro или записаться на мой семинар-тренинг, написав письмо на эту же электронную почту.
Смотрите также: Пять кошельков. Часть 7
Поделиться в соцсетях:
Оставить комментарий: