Пять кошельков. Часть 4

Рубрика: Бизнес и финансы
Март 16, 2015 Просмотрено: 1457 Евгений Дядичко, руководитель Лаборатории стратегического планирования
Пять кошельков. Часть 4 В прошлой публикации на тему "Пяти кошельков" мы ответили на очень серьезный вопрос — каковы границы фондов оплаты труда нашего персонала. Отметили нижнюю планку, ниже которой не следует опускаться, так как персонал будет недостаточно простимулирован, и верхнюю, «перепрыгивать» через которую не стоит, если мы желаем своему бизнесу процветания и благополучия в долгосрочной перспективе. Сегодня мы продолжим разговор о заработной плате и обсудим, как распределить общий фонд оплаты между всеми участниками «процесса по созданию ценности». А начнем, пожалуй, с вопроса — из каких составляющих, собственно говоря, состоит этот самый фонд оплаты труда.

Оклад, НДФЛ, взносы в ПФР и ФСС

Понятно, что в общей заработной плате, которую работник получает «на руки», есть какая-то базисная основа, назовем ее окладом, необходимая человеку для того, чтобы он был в состоянии удовлетворять свои первичные потребности. Существует даже такой термин — минимальный прожиточный минимум. Соответствующие органы его ежеквартально пересчитывают и публикуют. В Томской области, например, он составляет в III квартале 2014 года 8 815 рублей. Одновременно этот показатель служит как бы сигнальным маяком для предпринимателей в определении минимального размера оплаты труда. Мы же в своих сегодняшних расчетах за минимальный размер труда примем 10 000 рублей и разберемся с тем, сколько в этом случае получит «на руки» работник, сколько областной бюджет и различные фонды, и вообще — сколько в итоге один работник «стоит» для бизнеса. 
Для начала твердо уясним, что 10 000 рублей — это так называемая начисленная заработная плата, которая делится на две части. 13% от нее работодатель обязан перечислить в региональный бюджет, как налог на доходы физических лиц (НДФЛ). Оставшиеся 87% — это реальный доход работника «на руки».

Далее работодатель обязан перечислить социальные взносы в различные фонды (пенсионный фонд, региональный и федеральный фонды социального страхования) в общем размере от 26% до 34% от суммы начисленной заработной платы. То есть в нашем примере — от 2 600 рублей до 3 400 рублей. Размер взносов зависит от вида деятельности. Причем есть и курьезы. Например, если вы обучаете кого-то работе на компьютере, то вы «попадаете» под 26%, а если вы будете делать то же самое, но по договору консультирования, то уже заплатите 34%. В итоге мы получаем следующее: чтобы выплатить одному работнику 8 700 рублей, мы должны понести расходы в размере от 12 600 до 13 400 рублей. Причем одну треть этих расходов (31-35%) мы отдаем в виде налогов и взносов. Величина приличная, и не мудрено, что часть предпринимателей не желает показывать государству реальные выплаты работникам, ограничиваясь «минималкой». Напомню, что несколько лет назад (до 2011 года) суммарный размер взносов в фонды для большинства категорий малого бизнеса составлял не более 15%.

Мотивация и стимулирование

Понятно, что на одной окладной части работник долго «не протянет». Необходимо заинтересовать его еще какой-то частью, причем желательно, чтобы эта часть зависела от результатов его труда. Это может быть и премия, и проценты от продаж, и сдельная оплата труда, и прочие меры, стимулирующие работника к увеличению производительности и качества труда. Вообще и в литературе, и в интернете описаны различные взгляды на то, что такое мотивация и стимулирование и чем они отличаются друг от друга. Для «Правила пяти кошельков» важно следующее:

• мотив — нематериальное побуждение (стремление) работника удовлетворить свои потребности, то, зачем он это делает; 
• стимул — четко выраженный в деньгах материальный показатель, то, за что он это делает.

Система стимулирования, таким образом, включает в себя все виды материального вознаграждения (оклад + проценты + премии + компенсации + путевки в санаторий + прочие виды, требующие финансовых расходов). То есть все то, из чего состоят «зарплатные» кошельки бизнеса. Система мотивации к труду, соответственно, состоит из нематериальных побудителей — карьерный рост, грамоты, авторитет и уважение. Безусловно, все это необходимо, но это не экономическая задача, поэтому оставим данную систему на совести «персональщиков», а сами будем оперировать только материальными расходами.

Итак, сделаем важный для предпринимателя вывод: «зарплатный» кошелек — это не только заработная плата, это суммарные расходы «содержания» и стимулирования наших работников. Причем, как показывает практика, стимулирующая часть заработной платы работника становится эффективной и на самом деле стимулирующей, если она как минимум равна окладной (постоянной) части или вообще превышает ее. То есть, если возможности бизнеса (создаваемой стоимости) позволяют нести расходы на какого-нибудь работника в 50 000 рублей, то:

1. отнимем взносы в фонды (26%) — 10 318 рублей; 
2. отнимем НДФЛ (13%) — 5 159 рублей; 
3. оставшиеся 34 523 рубля разделим на три.

Получится, что 11 507 рублей мы можем смело обещать работнику как базовую, постоянную часть зарплаты, столько же — как стимулирующую, при условии эффективного и качественного выполнения работником своих задач или обязанностей. А остаток — это, во-первых, «подушка безопасности» (вдруг бизнес заработает меньше ожидаемого), во-вторых — еще одна стимулирующая часть в виде премии за достижение общих результатов (выполнения бизнесом запланированного). 
Закономерный вопрос: а как узнать, что на конкретного работника мы можем позволить себе запланировать определенную сумму?

Разделение общего фонда оплаты труда

Разберем этот вопрос на примере старой доброй разрядной системы. Для удобства опять же возьмем цифру 10, то есть в нашем абстрактном примере будет 10 разрядов сотрудников. Конечно, в жизни вы можете оперировать и другим количеством, но 10 — это наиболее удобно, так как:

а) оставляет для «нижних» разрядов приличную мотивационную карьерную лестницу; 
б) разрыв зарплаты «нижнего» и «верхнего» звена не превышает десятикратный, что настоятельно рекомендуется многими авторитетными исследователями вопросов управления организацией и персоналом. 
Понятно, что в разных организациях могут быть разные названия должностей и профессий, но примерная структура состава работников может быть такой:

табл1-2.jpg

Согласен, что порой сложно понять, а какой категории (какому разряду) соответствует тот или иной работник, поэтому давайте для нашего абстрактного примера позаимствуем армейские звания (кстати, в дореволюционной России все штатские чины — действительные статские и тайные советники — приравнивались к определенному воинскому званию). Итак, штатное расписание в нашей абстрактной организации следующее:

табл2.jpg

Вы занимаете верхнюю строчку в этом табеле о рангах, являясь генеральным директором (генералом). У вас есть заместитель по экономике, он же — ваш компаньон, которому соответствует чин полковника. Кроме вас, есть наемный персонал: опытный специалист и руководитель персонала (майор), один специалист с высшим образованием и опытом работы более пяти лет (капитан), второй — с высшим образованием и опытом до трех лет (старший лейтенант), два выпускника ВУЗа без опыта (лейтенанты), технический специалист со средним профессиональным образованием (сержант), один разнорабочий (ефрейтор) и стажер (рядовой).

Сложим все разряды нашего персонала: 10 + 9 + 8 + 7 + 6 + (5 х 2) + 3 + 2 + 1 = 56. Предположим, что ваш бизнес создает в среднем по 1 200 000 рублей и 1/6 от этого общего вы направляете на оплату труда АУП, т.е. 200 000 рублей. Таким образом, каждому будет из этой суммы причитаться доля в соответствии с его разрядом:

табл3.jpg

Расходы на лейтенантов при этом составляют 35 714 «на двоих», т.е. по 17 857 рублей на одного. Спланировав такое штатное расписание, вы с партнером понимаете, что не удовлетворены своей заработной платой (треть нужно еще отдать государству и фондам), и принимаете решение, что обязанности майора распределите между капитаном и старшим лейтенантом, а одного из лейтенантов и стажера пока брать рановато. В этом случае штатное расписание примет следующий вид (сумма всех разрядов составит 42):

табл4.jpg

Какие установить работникам оклады, как простимулировать эффективность и качество труда и создать «подушку безопасности», мы уже разобрали выше. Так как окладная часть зарплаты некоторых работников получается ниже «минималки», то принять их на работу официально мы можем только на какую-то часть ставки (0,5 или 0,25). Или опять же взять выполнение их функций на себя как создателя бизнеса, применяя правило «Потного капитала».  

* Административно-управленческий персонал

Поделиться в соцсетях:
Оставить комментарий: