«Пять кошельков». Часть 3

Рубрика: Бизнес и финансы
Март 13, 2015 Просмотрено: 1470 Евгений Дядичко, руководитель Лаборатории стратегического планирования «ИнтеллФинанс» специально для портала "Ваши личные финансы"
«Пять кошельков». Часть 3 В предыдущих статьях мы говорили о существовании неких границ расходов бизнеса, о том, что нельзя направлять больше на текущий день за счет того, что «на завтра» будет меньше необходимо. Последняя беседа заканчивалась просьбой самостоятельно поразмышлять, за какой минимум согласится работник или группа работников выполнить определенную работу (оказать услугу), если им известна конечная цена данной работы (услуги) для покупателя, и какой максимум вы как предприниматель готовы ему (им) заплатить. Сегодня мы продолжим тему заработной платы — пожалуй, самого сложного в планировании и управлении (и самого крупного!) расхода (кошелька) любого предпринимательского начинания. 

«Кошелек основного персонала»

Где же все-таки находится критическая граница расходов на заработную плату, переходить за которую не рекомендуется? Если у вас нет готового ответа, не расстраивайтесь, ибо вы не одиноки. Я задавал этот вопрос многим предпринимателям, экономистам и «персональщикам» и в лучшем случае получал ответ, что расходы предприятия на заработную плату всего персонала не должны превышать… Не буду озвучивать ответы, потому что «кто в лес, кто по дрова». Во-первых, нет единого понимания, от какого показателя отталкиваться при расчетах. Кто-то считает «от выручки», кто-то «от себестоимости», а кто-то «от прибыли». Во-вторых, большинство предпринимателей принимает работников и соответственно выплачивает заработную плату исходя из потребностей (на их взгляд), а не возможностей бизнеса. 
  
На практике это выглядит примерно так. У меня есть (размышляет предприниматель) столько-то машин, станков и прочих активов, значит нужно нанять столько-то людей таких-то профессий. Еще мне нужен бухгалтер (юрист, маркетолог, рекламщик и т.д.), ведь без них не будет делаться то, то и то. Да, совсем забыл — мне нужна секретарша, а то бизнес не будет выглядеть солидным. После составления списка необходимых людей, каждому присваивается своя «цена», иногда по рыночному мониторингу, иногда «от башки». Думаете, шучу? Отнюдь. Лично наблюдал такие процессы определения потребности в персонале и заработной плате. И не только у начинающих предпринимателей, но и у тех, кто, что называется, уже со стажем. Причем, если первые так поступают по неопытности и незнанию, то последние, что страшнее, искренне уверены, что принимают исключительно верное решение, так как у них опыт, интуиция и прочее. 
  
Правило «Пяти кошельков» предлагает нам совершенно иной подход к определению (планированию) расходов на заработную плату и количеству наемного персонала. Мы уже говорили о том, что любой бизнес создает какую-то свою собственную ценность, которая должна оплатить стоимость всех ресурсов, привлеченных для ее создания, в том числе — стоимость трудовых ресурсов. Причем правило «Пяти кошельков» разделяет трудовые ресурсы на две группы: основной производственный персонал, непосредственно участвующий в процессе создания ценности, и персонал, который создает условия и управляет процессом (административно-управленческий). Задачи предпринимателя «крайне просты» и заключаются в следующем: 
  
а) определить максимально возможный размер кошельков (фонда оплаты труда) от создаваемой или планируемой к созданию ценности; 
  
б) рассчитать, какому количеству работников бизнес в состоянии оплатить заработную плату, адекватную предъявляемым к ним требованиям и обязанностям. 
  
С решением первой задачи многие из вас уже, возможно, справились, размышляя над абстрактными «домашними» примерами. В принципе здесь не обязательно экономическое образование, достаточно подключения логики и здравого смысла. Давайте вспомним задачу, опубликованную в прошлом номере. Вы создали дело в сфере услуг, пусть это будет копание ям или парикмахерская — неважно. Важно то, что работник, которого мы наняли на работу, знает стоимость одной услуги — 1000 рублей. Вопрос: за какой минимум оплаты работник согласится выполнить эту работу и какой максимум вы готовы ему заплатить? Решение находим методом подбора или итераций, как говорят экономисты и математики. Согласится ли работник за 100 рублей делать то, что стоит 1000? В рыночной экономике при отсутствии тоталитарных инструментов насильного принуждения к труду, однозначно нет. И за двести не согласится, так как существуют варианты альтернативной занятости (рынок труда).
И вы как предприниматель вряд ли согласитесь платить 900 рублей за эту работу, ведь вам нужно возмещать вложенные в это дело инвестиции, оплачивать текущие расходы бизнеса, да и себе хотелось бы что-нибудь «оставить». И 800 рублей вряд ли заплатите. Семьсот — возможно, но не каждому, а только очень-очень-очень квалифицированному работнику. Но в этом случае работник уже становится для нас «звездой», как мы говорили в прошлой беседе, или намостоимостью создаваемой ценности. Если же работник «стандартный», заменяемый на другого без ущерба для дела, то вы скорее всего «договоритесь» процентах на 30-35%, т.е. около 1/3 от создаваемой ценности. Именно этот показатель и является пороговой суммой, которую бизнес может заплатить за привлечение основного производственного трудового ресурса. И не важно, один у вас работник или десять, 33,33% от создаваемой ценности — это кошелек основного персонала! Со всеми налогами, взносами и премиями. 
  
Зная весь объем этого кошелька, вы уже легко сможете рассчитать, а сколько человек вы сможете привлечь за эти деньги. Допустим, ваше дело создает ценность в 300 тысяч рублей в месяц. Максимальный размер расходов, который вы можете направить на оплату труда основного персонала, — 100 тысяч рублей. Отнимем от этой цифры начисления на заработную плату (26%), НДФЛ (13%) — останется 69 тысяч рублей «на руки». Если вы примете на работу четверых человек, каждый из них будет зарабатывать по 17,25 тысяч рублей в месяц. Если троих — по 23 тысячи. Не будем сегодня размышлять над очень серьезным вопросом о стоимости жизни, точнее проживания, у каждого разные понятия прожиточного минимума. Понятно одно: в нашем примере вы сможете принять на работу максимум 4 работников не самой высокой квалификации. Либо двух уже более квалифицированных с ежемесячным доходом в 34,5 тысячи рублей. Если же ваше дело требует большего количества трудового персонала, то либо вы сами временно замещаете его, либо пересматриваете бизнес-процессы, либо отказываетесь от данной бизнес-идеи. Забегая несколько вперед, скажу, что 1/3 — это максимум, но есть еще и минимум, но как правило на старте бизнеса, пока создаваемая ценность еще не слишком велика, а от инвестиционных и текущих расходов никуда «не убежать», именно 1/3 от ценности (целого) будет уходить на заработную плату основного производственного персонала. 
  

«Кошелек административно-управленческого персонала»

Теперь разберемся с административно-управленческим персоналом (АУП). Замечу только, что иногда неверно трактуется слово «управленческий». Многие по ошибке считают, что это управленцы персоналом. Есть, конечно, в когорте АУП и такие, но все же большая часть управляет процессами — логистическими, маркетинговыми, финансовыми и т.д. Для понимания размера этого кошелька (оплаты труда АУП) опять же подключаем логику и здравый смысл. Если 10 работников «копают яму» за 1/3 от 10 тысяч рублей, а один работник управляет этим процессом, какова его доля от созданной ценности? Безусловно, его доход должен быть выше, чем доход одного основного работника, и в то же время он один не может иметь доход, равный суммарному доходу всех основных работников. Истина в данном случае находится посередине. Его доход составит 50% от общего дохода «производственников» или 1/6 от создаваемой ценности. Произведем расчеты для кошелька АУП, аналогичные расчетам выше. Итак, ваше дело создает ценность в 300 тысяч рублей в месяц. На оплату труда административно-управленческого персонала вы можете направить (50 тысяч рублей минус взносы и НДФЛ) 34,52 тысячи. Сколько людей можно нанять? Правильно — одного человека и чаще всего — самого себя. 
  
С течением времени и развития бизнеса доход (создаваемая ценность) увеличивается и максимальные доли кошельков можно снижать до минимума. У кошелька основного персонала эта минимальная планка — 1/4 от «целого». Иногда на это снижение уходит 7-8 лет, иногда — меньше. Пропорционально может снижаться и доля кошелька АУП, но по отношению к кошельку основного персонала он не должен быть меньше, чем вдвое (1/8 от «целого»). Размер же заработной платы отдельных работников при этом всем снижении растет как минимум на уровень инфляции. 
  
Итак, мы сегодня разобрались с оплатой основного привлекаемого ресурса — трудового. Не сложно вычислить, что суммарно два кошелька — основного и административного персонала — максимально могут составлять (на старте) ровно половину от создаваемой ценности, т.е. на оставшиеся три кошелька приходится 50%. Предлагаю опять же самостоятельно до следующей беседы поразмышлять, какова доля завтрашнего дня, какова — текущего на старте бизнеса и в ходе его развития. Какая доля устроила бы вас как создателя? Абстрактный пример для размышлений на этот раз придумайте сами.

Конечно, многие вопросы из сегодняшней темы остались, что называется, «за кадром». Кого считать управленцем, а кого основным рабочим? Как на основании «Правила пяти кошельков» создавать систему стимулирования (премирования)? Что делать, если доходы бизнеса снижаются, а заработная плата уже «обозначена»? Как разделить общий фонд оплаты труда между разноквалифицированным персоналом? 

Поделиться в соцсетях:
Оставить комментарий: