Пять кошельков. Часть 2

Рубрика: Бизнес и финансы
Февраль 3, 2015 Просмотрено: 2200 Евгений Дядичко, руководитель Лаборатории стратегического планирования «ИнтеллФинанс» специально для портала "Ваши личные финансы"
Пять кошельков. Часть 2 Не секрет, что какая-то часть стартующих предпринимательских проектов заканчивает свой путь уже в первый год существования. Еще какая-то часть не в состоянии преодолеть трехлетний рубеж. Статистические и экспертные агентства даже приводят конкретные цифры — сколько и когда. Правда, их данные сильно разнятся, поэтому мы не будем опираться ни на одно из исследований. Нас гораздо больше волнует другой вопрос — почему это происходит? Те же самые агентства отмечают две основные причины — банки не кредитуют, государство не помогает. Но это далеко не так. Ключевая причина фиаско большинства предпринимательских проектов, по моему мнению, кроется в самих предпринимателях, точнее в их умении «трезво» оценить то, что они предлагают рынку, и правильно рассчитать экономику своих проектов.

Корневые проблемы планирования

Предыдущее утверждение основано на практике: за последнее десятилетие были просмотрены не менее тысячи презентаций и защит бизнес-проектов, а многим предпринимателям я помогал разработать бизнес-планы для воплощения их идей. И вот какое у меня сложилось впечатление...

Первая общая черта начинающих предпринимателей заключается в том, что на старте они ослеплены своей «суперзамечательной» бизнес-идеей, любят ее, как рожденное в муках дитя. Отсюда — слепая и ничем не подкрепленная уверенность, что их идея самая-самая, предлагаемая ценность (благо, товар) уникальны, а рынок и общество просто будут счастливы от этого предложения. Второе сходство — это как правило завышенные «экономические ожидания». Мол, нужны всего лишь небольшие инвестиции на старте, а через год-два уже будут миллионные доходы, рабочие места, достойная заработная плата и серьезные отчисления в бюджет. Приведу показательный пример с презентаций бизнес-проектов, на которых присутствовал уважаемый мною профессор (экономист и маркетолог). На вопрос «Кто ваши основные конкуренты?» докладчик дал «замечательный» ответ: «У меня нет конкурентов!». На что профессор логично заметил, что в таком случае и предлагаемый товар никому не нужен. После шутки добавил уже серьезно: «Скорее всего, вы не изучали свой рынок, ибо конкуренты есть всегда, если не сегодняшние, так завтрашние, но не всегда мы знаем, кто они или откуда их ждать».

Основная проблема российского малого предпринимательства, как уже было сказано выше, — не недостаток помощи от государства и финансовых ресурсов от кредитных организаций. Я вообще не понимаю, зачем вести эти демагогические разговоры об отсутствии внимания к малому бизнесу со стороны банков и госструктур. Много лет существуют различные государственные программы поддержки, например, — «Первый шаг», «Бизнес-старт» и т.д., в рамках которых начинающие предприниматели получают от государства реальную финансовую помощь в виде грантов от 300 тысяч рублей до 1 миллиона. Многие банки также имеют свои программы кредитования малого бизнеса, в том числе и беззалоговые. Задача предпринимателя «крайне проста» — оформить свою бизнес-идею в бизнес-план, в котором нужно последовательно и убедительно представить доказательства реалистичности и целесообразности бизнес-идеи. С чем, к сожалению, большинство предпринимателей не всегда в состоянии справиться — как правило им не хватает компетенции в маркетинге и экономике. А это основные разделы любого бизнес-плана! Про маркетинг более подробно мы еще не раз будем говорить в следующих беседах.

Для того чтобы начать разговор об экономике предпринимательства на человеческом языке, проведем небольшую маркетинговую «разминку». Если ваша идея на самом деле такая замечательная, ответьте сами себе на несколько вопросов. 
Почему ее (идею) еще никто не реализовал? 
Ответ, что ваша идея больше никому не приходила в голову, сразу отметайте. Обязательно приходила...и не раз, и не одному. А значит, существуют какие-то препятствия (и не только финансовые!) на пути реализации идеи, которых вы просто еще не видите. Как только вы ответите на вопрос «Почему не смогли другие?», придет понимание, а есть ли у вас возможность (компетенции) справиться с препятствиями? Понимаете ли вы ценность вашей идеи (товара, услуги) для окружающих (потребителей) и за сколько они готовы купить ваше предложение? Или: за сколько и в каком объеме вам необходимо продавать ваше предложение, чтобы экономика проекта (предприятия) была эффективной? С первым вопросом предлагаю всем поработать самостоятельно, так как не знаю ни ваших идей, ни барьеров для их реализации. У каждого проекта исключительно индивидуальные особенности, известные только вам лично. А вот с остальными вопросами давайте будем разбираться вместе. Начнем с, казалось бы, банального, но очень важного момента: чем предпринимательство отличается от самозанятости, а потребительская ценность от ценности меновой.

Предприниматель и создаваемая им ценность

Организация любого дела требует объединения множества различных ресурсов — трудовых, финансовых, земельных, интеллектуальных, информационных, временных и т.д. Это аксиома. Недостаток одного ресурса можно восполнить наличием другого. Например, недостаток капитала восполняется трудом. У американцев есть даже такой термин «потный капитал». Недостаток трудовых ресурсов восполняется временными, информационных — интеллектуальными. То есть существует неограниченное множество комбинаций ресурсов для организации процесса создания каких-либо ценностей (благ), востребованных обществом (рынком). Сами по себе ресурсы не объединятся, необходим инициатор и «сопроводитель» объединения — конкретный человек (или группа людей, но ведомая опять же конкретным человеком). Можно ли такого человека назвать предпринимателем? И да и нет.

Нельзя, если процесс полностью организован по лекалу, скопирован с уже тысячи таких же организованных процессов. В этом случае вы предлагаете рынку такую же ценность, что и тысячи других, уже существующих бизнесов, и вынуждены продавать ваш товар (услугу) по сложившейся меновой стоимости (цене). Да, вы сможете получать некий доход и иметь определенную независимость. Именно определенную, потому что ваша независимость определена не вами, а внешней средой, большей частью агрессивной и постоянно меняющейся. Упал спрос (от увеличившегося предложения) или снизились цены (по той же причине), а вы не в состоянии повлиять на это. Более того — ваши расходы остались на прежнем уровне и, что очень часто, превысили ваши доходы. Фиаско! Я вышесказанным ни в коей мере не отвергаю возможность организации дела по лекалу, более того, это очень полезно для получения опыта, «набивания шишек» и иногда необходимо для формирования своего реноме и финансового капитала для следующего предпринимательского шага — поиска и осуществления новых комбинаций объединения ресурсов. Именно новые комбинации дают возможность: 

• создавать новые, еще неизвестные потребителям, блага или новые качества уже существующих благ; 
• внедрять новые для данной отрасли методы (способы) производства; 
• осваивать новые рынки сбыта; 
• получать новые источники сырья или полуфабрикатов; 
• проводить соответствующие реорганизации рыночной структуры, например, обеспечивать (пусть недолгосрочное) монопольное положение своего предприятия или подрывать монопольное положение другого.

Это далеко не все возможности, позволяющие предпринимателю управлять не только своими расходами, но и меновой стоимостью (ценами) и соответственно своей доходной частью. Каким образом? Для понимания этого давайте вспомним витрувианского человека великого Леонардо да Винчи.

Правило «Золотого сечения» 

Витрувианский человек — рисунок, изображающий фигуру обнаженного мужчины с разведенными в стороны руками, описывающими круг и квадрат, в двух, наложенных одна на другую, позициях. Этот рисунок, сделанный Леонардо примерно в 1490-1492 гг., иногда называют каноническими пропорциями. Любой из вас может почерпнуть более подробную информацию об этих пропорциях из интернета. Для нашей сегодняшней темы интересно, что последователи Леонардо да Винчи, исследовавшие правило «Золотого сечения», нашли его универсальным и применимым не только к созданному природой, но и человеком, например, в архитектуре, музыке и искусстве. А разве управление финансами, бизнесом, экономикой — не искусство

Правило «Пяти кошельков» 

Итак, в чем суть правила «Золотого сечения»? Есть некое целое, в данном случае — человеческое тело, и есть множество составляющих это целое — рука, нога, шаг и т.д., находящихся в пропорциональной зависимости от целого. Суть правила «Пяти кошельков» аналогична. Есть целое — созданная предпринимателем ценность, выраженная в денежной стоимости, и эта стоимость пропорционально разбита на стоимость ресурсов, необходимых (привлеченных, скомбинированных) для создания этой ценности (целого). Почему именно пять кошельков? Все привлекаемые ресурсы, создающие целое, можно объединить в пять больших групп (кошельков). Каждая группа — это отдельная пропорция, которая не может быть больше или меньше определенной части целого. Давайте разберемся и для начала определим, а что же такое целое.

Предприниматели осуществляют свою деятельность в трех сферах — коммерция, производство и услуги. И чаще всего создают свою ценность на базе чужой, купленной ими ценности. Например, в коммерции предприниматель закупает товар (чужую ценность-стоимость), организует «условия» для его реализации и продает. Все, что «удалось» добавить к чужой ценности-стоимости, и есть его лично созданная ценность-стоимость. Есть даже такой бухгалтерский термин «добавленная стоимость». То есть, если от валовой выручки, поступившей к нам от реализации товара, мы отнимем все расходы на его приобретение и доставку, мы получим денежное выражение произведенной (созданной) нами ценности. В производстве вместо расходов на закупку товара нужно отнять расходы на закупку сырья и прочих материалов, необходимых нам для создания (производства) нашей ценности. Я называю эти расходы «намостоимость» (нам это стоило столько-то). В состав намостоимости, кроме товара, сырья и материалов, могут включаться и другие расходы, например, транспортные, расходы на энергию и пр. Все зависит от величины этих расходов. В основном в намостоимость необходимо включать те расходы, которые превышают 1/10 (10%) валовой выручки. Но бывают и исключения, например, расходы на аренду помещения могут быть выше 10%, но тем не менее не входить в состав намостоимости, а являться составляющей целого (созданной нами ценности).

В сфере услуг чаще всего вся валовая выручка равна созданной нами ценности. Но бывают и исключения. Например, мы занимаемся организацией концертов и пригласили какую-то «звезду», которой заплатили более 1/3 от собранной валовой выручки. «Звезда» в данном случае для нас также является намостоимостью! Именно она создает основную ценность, мы же только организовали условия для передачи этой ценности потребителю. То же самое, если мы владеем, например, парикмахерской и пригласили высококвалифицированного мастера, который согласен работать не меньше, чем за 50% от выручки. Клиент «идет на мастера» (а чаще всего мастер вместе с собой «приводит» своих клиентов). И в этом случае мы лишь организовали условия для передачи «чужой» ценности. Суть определения нашего «целого»: нужно от всех поступлений (валовой выручки) отнять все то, что составляет основу (базис) ценности, но не созданное нами, а купленное. В коммерции это расходы на приобретение товара, а иногда и на его транспортировку, в производстве — расходы на сырье и материалы, а в сфере услуг — на «покупку чужого труда», если этот труд уникален и сам по себе является ценностью (для нас — намостоимостью).

Выделенная таким образом ценность, созданная лично нами и выраженная в конкретном стоимостном (денежном) выражении, должна оплатить стоимость всех ресурсов, привлеченных для ее создания. Как я уже сказал выше, все эти ресурсы можно объединить в пять групп («Пять кошельков»).

1. «Кошелек собственника» — личный доход инициаторов создания бизнеса. Замечу, это не прибыль, а только ее часть. С экономической точки зрения, это оплата за следующие ресурсы: в первую очередь — за предпринимательские способности, во вторую — за предпринимательское время и труд, направленные на объединение прочих ресурсов для создания бизнеса. С неэкономической — плата за риск и прочие «неудобства».  
   
2. «Кошелек развития» или «Кошелек завтрашнего дня», из которого оплачиваются различные долгосрочные приобретения (основные средства), возвращаются кредиты и займы, приобретаются нематериальные активы, осуществляются расходы на обучение, стратегический маркетинг и прочие расходы, направленные «в завтра». Кроме того, из этого же кошелька оплачивается налог на прибыль.  
   
3. «Кошелек текущих расходов» или «Кошелек сегодняшнего дня». Ежемесячные и ежедневные расходы: арендная плата, коммунальные платежи, ГСМ, поддерживающая реклама, текущие налоги. В общем — оплата всего того, без чего невозможно ежедневное функционирование процесса создания ценности.  
   
4. «Кошелек основного персонала» — оплата труда основных «рабочих лошадок», непосредственно участвующих в процессе создания ценности, налог на доходы физических лиц и все начисления на заработную плату.  
   
5. «Кошелек административно-управленческого персонала» — те же самые расходы, что и в предыдущем кошельке, только для управленцев.

Разумеется, все эти кошельки можно еще разделить на много-много «кошелечков» (по процессам, отделам, филиалам и т.д.), но это необходимо уже для организации систем управленческого учета и бюджетирования. Об этом мы будем беседовать в следующих номерах, а сегодня я предлагаю вам поразмышлять самостоятельно над тем, какая доля (сколько процентов) приходится на каждый из кошельков. Дам небольшую подсказку, с чего лучше начинать. Экономисты такой прием познания окружающей действительности называют абстракцией. Например, вы создали какое-то дело в сфере услуг, и стоимость единицы условной услуги (неважно, какой) составляет 1000 рублей. Важно то, что ваш работник знает эту стоимость. Вы ему предоставили инструмент, создали условия, нашли заказ. Попробуйте определить, за какой минимум оплаты работник согласится выполнить эту работу и какой максимум вы готовы ему заплатить? Когда вы справитесь с этим вопросом, попробуйте продолжить мысль, усложнив пример: представьте, что 10 работников согласились выполнить работу, которая стоит 10 000 рублей за тот же процент, который вы определили выше. А над этими десятью стоит один управленец. Какой может быть доля его зарплаты по отношению к общему доходу основных работников? И самое главное — какая доля от всего дохода устроила бы вас, как создателя этого бизнеса?


Поделиться в соцсетях:
Оставить комментарий: